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经过一年多的尝试，永辉决定告别激进式改造，转向休养生息。
日前，针对上交所此次问询函聚焦永辉超市财务数据的异常变动，永辉超市在回复中明确表示，2026年将采取更为稳健的经营策略，不再进行大范围的闭店和调改，仅进行小范围的二次调改和调优。
这一决定，意味着永辉在过去这段时间内大张旗鼓的调改要暂时告一段落，而驱动它做出如此决定的是难堪的业绩，这似乎也预示着目前永辉调改的成效并不如人意。
根据此前公布的财报，2025年永辉超市实现营业收入535.08亿元，同比下降20.82%；归属于上市公司股东的净利润为-25.52亿元，亏损额较上年同期扩大10.87亿元。分季度看， Q1 到 Q4，归母净利润分别为 1.48 亿元、-3.88 亿元、-4.69 亿元和 -18.43 亿元。第四季度亏损幅度骤然扩大，这也是上交所此次问询函首要关注的问题。
其实不单单是永辉，中百、大润发、物美等其他传统商超的调改也在遭遇现实的考验。当初，“胖东来模式”一度被零售界认为是拯救传统商超的解药，可事实证明，传统商超的症结不是这一副解药能治好的。
这或许很大程度上要归咎于传统商超们“拙劣”的模仿，但本质上或许“胖东来模式”就无法被推及到传统商超。
弄丢中老年人，留不住年轻人
一个超市能创造多大的效益，取决于客流及复购率，而从这些“胖改”的门店来看，门店改造带来的客流效应并不持久。
以永辉为例，永辉胖改店在经历开业短期爆发后，会逐步回到常态。比如永辉全国胖东来帮扶调改第一店（郑州信万广场店），开业首日人头攒动，更有甚者清晨五点就来排队。据公开数据，当日客流12926人，是调改之前日均客流的5.3倍。而一年后，经实地探访，门店客流下滑，无法和刚开业时相提并论。
河南省商业经济学会会长宋向清此前曾向媒体表示：郑州永辉信万广场店2024年9月日均销售额增长已经降至8.3倍，10月进一步降到6.3倍-7倍左右，一些门店甚至回归调改前水平。
从市场反馈看，大部分胖改店都是开业时人流骤增而后极速下滑，难以保持稳定，而更为致命的是，新的年轻用户没留住多少，老客群却在加速流失。
一位网友称，自家门口的永辉超市经过“胖改”后，以前经常购买的众多产品给改没了，自此就不想去永辉了。他所代表的老客群，是那些习惯在传统卖场逛来逛去、亲自挑拣果蔬的人，他们不会被“精致化”的卖场环境吸引，反而可能会因为散装产品减少、商品变贵、常买的东西买不到等理由离开超市。
为什么很多胖改门店两头都没讨好？传统商超之所以客流下滑、逐渐式微，最关键的一点就是产品高度同质化，缺乏新意，导致超市对消费者的吸引力大大降低，尤其是年轻人。在调改过程中，我们也看到永辉等超市最先改变的便是产品结构，精简SKU、引入胖东来网红爆款及自主品牌产品，让产品换新。
求新自然是正确的，可这种“新”应该是在符合超市自身核心客群消费需求的基础上做创新，而不是通过刻板地模仿或复制胖东来，去迎合年轻人、扩大消费群体。永辉、大润发等传统商超，显然没有认清这一点。
说到底，传统商超与胖东来在核心客群上存在一定的差异。关于永辉超市的用户画像，久谦中台的数据显示：喜欢逛的、挑选的；比线上平台用户画像年龄更大，早上时段以中老年用户为主体；平均客单价为55-60元，销售情况较好的门店客单价可达60-65元。这一用户画像代表着大多数传统商超的核心客群。
而胖东来在网红化之后，将其捧上神坛、带来业绩爆发的，其实更多的是“抛弃”传统商超的年轻人。
客群的差异，使得传统商超对胖东来单纯的模仿无法创造稳定的增量，反而可能流失基本盘。
对标胖东来的员工待遇？传统商超有心无力
在传统零售领域，基层员工一年一换、岗位频繁空缺，高流失率几乎是整个行业的通病，这也导致多数商超及商超零售相关企业常年面临招人难、留人更难的困境。当面向顾客的基层员工不稳定，它所带来的服务自然也无法保持同一水准。
面对这个问题，胖东来直接把答案公布出来—善待员工，给予员工实打实的薪资待遇和人文关怀，而这也是胖东来能够把服务打造成核心竞争力的关键支撑点。
只是，这一“管理哲学”放在全国性的、靠规模取胜的传统商超身上并不适宜。
胖东来之所以能给员工发高薪，很大一部分原因是它偏安河南许昌一隅，拥有极高的区域定价权和极低的房租成本。而永辉等较大的全国性连锁商超，在一二线城市本来就背负高昂的租金成本，如果将员工待遇对标胖东来，其所带来的成本提升，现在的传统商超可能负担不起。
以永辉超市为例，永辉超市2023年底的在职员工总数，一度高达98513人，随着闭店节奏加快，员工大幅度减少，截至2025年末，公司员工人数为49427人。如果按照胖东来今年第一季度的员工平均工资9598元计算，那永辉每月的薪酬支出约为4.744亿元，若是没大幅减员，这一数字将会非常高。
而再看永辉的盈利状况，调改前，永辉超市自2021年就开始整体陷入亏损泥潭，2021年至2024年，其净亏损分别达到39.44亿元、27.63亿元、13.29亿元和14.65亿元，营收也从910.62亿元持续下降至675.7亿元。
永辉的困顿几乎代表了所有商超零售企业的现状，所以，在业绩下滑的状态下，他们所考虑的往往是尽可能地缩减人力成本，而不是真正把命运赌在善待员工上。
当然，一个更为现实的理由是，头部传统商超大多数属于上市公司，它们需要对股东负责，像胖东来一样把公司大部分利润分给员工的做法，是不可能被允许的。甚至在这个调改的关键时期，我们似乎也没看到传统商超上下一心、共克时艰的决心。
员工工资是涨了，但扣工资的缘由变多了；公司是越来越亏了，但高管的工资还在涨。
企业造福员工、员工发自内心服务消费者、消费者感受到品质和服务后形成粘性，促进业绩增长，这是一条已经被胖东来验证过的道路，但可惜即使照抄，传统商超“抄”得似乎也尚未达到及格线。
不是每个商超都有能力做产品
在传统商超纷纷以胖东来为标杆进行调改后，整个零售领域也掀起了一阵前所未有的打造自有商品热潮。诚然，传统商超客流下滑、失去年轻消费群体的一个关键原因就是产品高度同质化、缺乏新鲜感，而打造自有品牌，更容易做出差异化和独家性，恰好精准地解决了这个问题。
只是，时至今日，能真正把自有品牌做成功的，寥寥无几。
长期以来，传统商超做的更多的是B端生意，厂商有什么，我就卖什么，而打造自有品牌的逻辑是消费者需要什么，我就做什么。从“卖货”到“造货”，这种角色的转变需要的是打破原来的商业模式，重新塑造一条囊括从设计、研发、生产、品控到物流的全产业链路，这对一直依赖“二房东”模式赚快钱的商超而言，无疑是巨大的考验。
更何况，此时的传统商超是处在走下坡路的阶段，它们不仅业绩下滑、现金流承压，更重要的是供应链能力也在弱化。
过去永辉、大润发、中百等头部商超，依靠庞大的门店规模，对上游供应商拥有极强的话语权，这也给其带来了庞大的通道费。但近几年，传统商超的门店变得越来越少，商超渠道的价值被削弱，其本身的采购规模也在下降，这直接降低了头部商超对上游的议价能力。
相反胖东来、山姆、盒马等新型商超的话语权却越发增强。据媒体报道，胖东来联手河南洛阳大张、南阳万德隆、信阳西亚组建了“四方联采”模式，一同在采购的过程中压价，采购量大的时候，价格可能会同比下降30%到50%。这样的低成本，在河南之外的地方恐怕很难复制。
胖东来从源头采购上就能把成本压低，而且也正是因为局限于某一区域，它可以把整个链条的成本控制做到极致，在保证品质的基础上让价格变得更低。但是像永辉这种更偏向全国性的连锁超市，做自有品牌的成本注定要远高于区域性商超。比如物流成本，永辉的门店遍及各大城市，从采购到铺货，物流成本自然较高。
自有品牌的竞争，说到底终归是商品力的竞争，而商品力强不强、能不能卖爆，更根本的是要看它能否洞察和满足消费需求。在这点上，传统商超的能力更是缺失的。
因为长期扮演“地主”的角色，传统超市的经营能力普遍退化，不单单在选品上缺乏新意，商品结构僵化，而且质量与服务的升级也严重落后，导致越来越多的人不喜欢逛超市。简单来讲，这背后其实是一种对消费者及消费需求的漠视。
如今船大难调头哪个平台可以杠杆炒股，改变势必伴随着代价。传统商超如果没有做好长期吃苦头的准备，还不如现在就停止调改。
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